Marta Usurelu

Marta Usurelu

Singurul lucru pe care-l stiu sigur e ca nu mai stiu nimic sigur

dreamstime_s_27761345

Cu aceasta propozitie am inteles de la Adrian Stanciu mai simplu decat orice explicatie cat de drastic ne-a schimbat criza. Cat de in incertitudine traim si noi, ca oameni, si companiile pentru care lucram.

L-am rugat de Adi Stanciu, consultant in transformare organizationala si Associated Dean for Knowledge & Leadership la Maastricht School of Management Romania, sa ne explice aceasta fraza aparent atat de simpla.

Adi Stanciu

Adrian Stanciu

Organziatii in incertitudine

Lucram acum cativa ani cu un client la o noua strategie cand acesta mi-a spus franc: “Singurul lucru pe care-l stiu sigur e ca nu mai stiu nimic sigur”. Era imediat dupa declansarea crizei si lumea parea ca o luase razna. Au trecut vreo cinci ani de atunci si lucrurile pare sa se fi linistit. Pare doar, pentru ca, daca ne uitam mai atent, rata de imprevizibilitate, incertitudinile si viteza schimbarilor profunde ale realitatii au crescut toate. Ceea ce s-a schimbat nu e faptul ca s-a terminat criza. S-a terminat insa asteptarea noastra ca ea sa se termine. Si asta e ceva bun.

Pentru ca aceasta criza nu e o criza, e o noua realitate. Fortele care determina instabilitatea economica, sociala si politica a societatii sunt puternice si inca in plina desfasurare, fara vreun semn de incetinire, chiar dimpotriva. In schimb, ceea ce am invatat este ca in acest mediu, imprevizibil si incoerent adeseori, unele organizatii stralucesc chiar in domeniile in care altele isi inchid portile citand drept cauze exact instabilitatea mediului. Exista, deci, organizatii care nu doar ca supravietuiesc in incertitudine, ci chiar se hranesc cu ea. Dar cum arata ele?

In primul rand trebuie spus aici ca modul in care construim organizatii si conducem oameni are vreo 120 de ani vechime. A fost inventat la sfarsitul secolului XIX. El are la baza premisa esentiala ca realitatea e previzibila in suficienta masura incat activitatea aducatoare de valoare sa se poata planifica pe o perioada suficient de lunga si cu un suficient de mare grad de precizie. In acest model, inteligenta unei organizatii e concentrata la varf, acolo se fac analizele, strategiile, planurile, acolo se aloca resursele si se organizeaza activitatea. Restul organizatiei are rostul sa le puna in aplicare, sa le execute.

Conducerea activitatii are drept baza respectarea planului si consta in analiza varian­telor si adoptarea de masuri corective. E un model creat pentru o era industriala, adus la perfectiune in procese industriale de organizare a muncii la banda, prin specializare si diviziune. El a produs o crestere uriasa de eficienta si de bunastare. Ca atare a devenit sacrosanct. Chiar si atunci cand, in mod evident, nu mai functioneaza.

Pentru ca acest model are o mare hiba: este extrem de rigid. Daca ceva nu merge bine, prima reactie a unei astfel de organizatii e sa atribuie problema executiei si sa ceara masuri corective. Un client de-al meu imi spunea acum cativa ani ca problema lor e ca nu mai exista pe piata oameni buni, sunt toti prosti. L-am intrebat de ce crede asta. Pentru ca 75% din oamenii lor de vanzari nu-si mai ating tintele. O fi o problema cu tintele, zic. Nu e, imi spune omul, le facem la fel de 10 ani. Pentru organizatii conduse centralizat, toate abaterile sunt operationale. Planul e ultimul pus la indoiala, numai dupa ce orice altceva a dat gres. Apoi, cand e pus la indoiala, urmeaza o perioada de analize si de documentare, de regula subcontractata unui consultant (de asta avem noi, astia, ce manca).

Analiza e subcontractata pentru ca managementul nu are incredere in propriii oameni. Din multe si bune motive. Unul e ca nu prea are oameni care sa gandeasca strategic si sa inteleaga problema in ansamblul ei. Nu are pentru ca nu i-a antrenat nimeni sa gandeasca asa, chiar dimpotriva. Apoi, toate comunicatiile in aceste organizatii sunt foarte politizate, fiecare are ceva de aparat si ceva de vandut. Asa ca e nevoie de o privire din afara.

Dar nu e destul o privire. Ea trebuie sa se traduca intr-un plan de schimbare, de regula foarte amanuntit, pentru ca asa e antrenata organizatia sa functioneze, cu planuri detaliate. Asta dureaza ani de zile. Iar cand planul apare, punerea lui in aplicare e greoaie si starneste rezistenta. Asa ca aplicarea cere timp. Mult timp. Pana e gata toata operatiunea asta, realitatea pentru care ai planificat s-a schimbat. Esti mereu, cronic, cu un pas in urma.

Deci, ce e de facut? In primul rand e nevoie sa intelegi ca trebuie un alt fel de organizatie. Una care se adapteaza la schimbari din mers si fara interventie centralizata. Asta presupune cateva schimbari majore in felul in care organizatia e structurata. Prima schimbare e ca e nevoie de mult mai multa autonomie in toate straturile organizatiei. Oamenii de la toate nivelurile trebuie sa capete puterea de a lua decizii pe loc pentru a corecta probleme acolo unde apar. Asta ridica problema urmatoarei schimbari.

Daca acorzi oamenilor autonomie, trebuie sa te asiguri ca stiu ce sa faca cu ea. Spatiul pe care il eliberezi de reguli va crea haos daca nu e umplut cu altceva. Il poti umple cu aliniere la scop si la valori. Va trebui, insa, sa incetezi sa lucrezi cu oameni care cer sau accepta sa fie tratati ca niste copii si sa lucrezi cu adulti responsabili. Mai e nevoie si sa te asiguri ca sunt competenti sa judece si sa ia deciziile potrivite in situatiile noi cu care se confrunta. Pentru asta trebuie sa investesti mult in dezvoltarea lor.

Apoi mai e nevoie sa inlocuiesti motivatia extrinseca, de tip bat si morcov, cu o motivatie intrinseca, bazata pe dorinta naturala a oamenilor de a realiza ceva de care sa simta mandri. Motivatia extrinseca produce focalizare si conformitate, dar e opusa inovatiei si schimbarii. Stimularea ei nu e usor de facut, e subtila si cere abilitati care pot parea de neatins pentru unii manageri. De ei va trebui sa scapi.

Va mai trebui sa valorizezi si sa promovezi managerii care sunt si lideri nu doar vatafi. Va trebui ca abilitatile de a conduce oameni sa fie importante pentru cariera si reusita managerilor in masura cel putin egala cu abilitatile de a produce rezultate pe termen scurt.

Dar cea mai importanta schimbare pe care o ai de facut, prima si cea mai grea, e sa intelegi ca lucrurile arata asa cum sunt pentru ca tu le-ai facut asa, iar daca vrei ca ele sa functioneze altfel, mai bine, in viitor, prima persoana care trebuie sa se schimbe esti tu, conducatorul firmei sau al departamentului sau al afacerii. Si asta e cea mai grea schimbare. Iar lipsa ei e mama tuturor esecurilor.

Pe Adrian Stanciu il puteti citi si e blogul personal.

Foto © Solarseven | Dreamstime.com